Kaplan y Norton introdujeron un sistema global para toda la organización, el llamado “cuadro de mando integral”.(Balanced Scorecard, BSC) que desarrollaron a principios de la década de 1990. El BSC promueve el equilibrio de un conjunto de indicadores relacionados con los resultados de los procesos financieros, de marketing , de producción y de innovación. En la lógica del del BSC los indicadores financieros solo miden los resultados de las inversiones y las actividades en términos monetarios, pero no son sensibles a los motores que impulsan la rentabilidad a largo plazo. El BSC permite crear mapas estratégicos para poder visualizar los diversos indicadores en una cadena de causa efecto que conecta los resultados deseados con sus respectivos impulsores de la estrategia
Es un sistema de gestión que mapea los objetivos estratégicos de una organización en el rendimiento con cuatro perspectivas, como las perspectivas financieras, internas del negocio, los clientes y el aprendizaje y el crecimiento, que proporcionan información relevante sobre qué tan bien se está ejecutando el plan estratégico para que se puedan hacer ajustes en caso de ser necesario. Es esencialmente un marco de trabajo para la medición del rendimiento con dos propósitos clave:
Es un sistema de gestión que permite a las organizaciones aclarar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Proporciona retroalimentación en torno a los procesos de negocio internos y los resultados externos con el fin de mejorar continuamente el rendimiento estratégico y los resultados.
El principal beneficio es que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en acción. Al definir y comunicar métricas de desempeño relacionadas con la estrategia general de la empresa, el cuadro de mando integral da vida a la estrategia. También permite a los empleados de todos los niveles de la organización centrarse en importantes impulsores del negocio.
El enfoque de medición del BSC se utiliza para llevar a cabo los siguientes procesos de gestión:
1) Aclarar y traducir la visión y la estrategia
2) Comunicar y vincular los objetivos y medidas estratégicas
3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
4) mejorar la retroalimentación estratégica y el aprendizaje.
Las medidas funcionan como un vínculo entre la estrategia y la acción operativa.
Perspectivas financieras: En donde se debe tener en cuenta el crecimiento de los ingresos, los márgenes, el rendimiento de la inversión o el rendimiento de los activos, la participación en el de mercado y el rendimiento de las acciones.
Perspectiva del cliente: Teniendo en cuenta los drivers relevantes en la experiencia del cliente tales como la percepción de calidad en el producto o servicio, rendimiento, costo y el servicio al cliente.
Perspectiva de proceso de negocio interno: En donde se miden las actividades y procesos internos críticos que la organización utiliza para satisfacer las expectativas de sus clientes
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: En donde se mide la capacidad de la organización para adaptarse e innovar para el futuro; esto podría incluir el tiempo de comercialización para el desarrollo de nuevos productos, la capacitación y el desarrollo de la fuerza laboral y la mejora de los procesos.
Cada medida para cada perspectiva en un cuadro de mando integral se selecciona en función de la visión y estrategia corporativa. Para cada una de las medidas, hay una meta definida, una meta e iniciativas específicas para traducir la meta en acción. Las relaciones de causa y efecto entre las medidas definen explícitamente cómo los diversos elementos contribuyen al logro de los objetivos estratégicos. Esta herramienta se convierte en un mecanismo de comunicación para demostrar el significado de la estrategia y cómo las diferentes perspectivas y departamentos contribuyen a lograr la estrategia.
Nueve etapas tiene el proceso para la creación e implementación del cuadro de mando integral en una organización.
1. Realizar una evaluación organizacional general.
2. Identificar temas estratégicos.
3. Definir perspectivas y objetivos estratégicos.
4. Desarrollar un mapa estratégico.
5. Impulsar las métricas de rendimiento.
6. Refinar y priorizar las iniciativas estratégicas
7. Automatizar y comunicar.
8. Implementar el cuadro de mando integral en toda la organización.
9. Recopilar datos, evaluar y revisar
Es una representación visual de la estrategia. Es una herramienta para describir y administrar la estrategia a un nivel de detalle operativo. Un mapa estratégico proporciona un marco visual para la estrategia de una organización: cómo pretende crear valor.
Un buen mapa estratégico debe tener:
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